自大商务管理推进以来，市政环保公司积极响应，统筹策划，迅速推进，坚持“一切工作到项目”的思路，聚焦“管得住、管得好”的工作方针，上下联动，多措并举，积极筹划、逐级落实，各项工作有序推进。
为确保大商务管理在项目管理中见实见效，市政环保公司召开多次管理专题会，从管理的基本原理出发，积极探寻新形势下大商务管理的核心逻辑。在分包方培育方面，坚持以“合理低价、同等优先、依法合规”为原则，将履约能力、市场信誉作为优秀分包资源的必要选育条件，在新中标项目推行区域战略分包模式，解决项目任务包划分过小、资金短缺、管理边界不清、缺陷责任不明的顽疾。采用严管与厚爱相结合的管理思路，既对不良行为企业实行负面清单管理，严格执行退出机制，又落实激励优惠政策，着力培养长期合作、荣辱与共的命运共同体。经过两年时间的不断探索，市政环保公司在大商务管理方面制得良药七方，为攻克大商务管理中的顽瘴痼疾提供靶向治疗，有效提升大商务管理水平提升。
第一方：转变思想，构建蓝图
经过对市场实际的充分研判，结合目前供应链各环节实际，市政环保公司提出根据地建设的战略谋划，其主要目的在于实现以服务质量和单价为考量标准的传统供应链体系向专业化、职业化、市场化的供应链体系转变。在供应链建设中坚持以“优中选优、宁缺毋滥”原则，以经营化区域为单元，通过考察筛选、商务谈判、签订区域战略合作协议等形式培养出一批信誉好、能力强、社会资源丰富的战略合作方，在项目全生命周期管理中实现“为我所用、受我所管、诚实守信、命运与共、抱团取暖”的良性发展格局。
第二方：战略共赢，降本增效
依靠战略合作方在工程所在地的社会关系，形成与地方政府联动，积极推动征地拆迁，加快项目推进速度；与业主监理沟通，加快工程款的审批及支付进度，缩短资金回笼周期；配合推进变更索赔工作，项目变更索赔工作成功率和进度也有了显著提升；着力培养生产经营兼顾的“区域战略合作方”，在区域内实现战略合作方“以量换价，以价保质”的优势，选择分包分供资源时要兼顾项目经营和市场开拓的需求，实现互利共赢。 项目隐形支出显著减少，推进渠道畅通，达到降本增效的目的。通过与战略合作方形成全天候深度合作，为项目建设赋能增效。
第三方：整合资源，优化管理
一是通过培育区域战略合作伙伴，选用有实力的分包分供方，能够有效压缩任务包数量，从而压降项目管理人员数量，降低现场经费支出，释放管理效能，为项目提高创效能力奠定坚实基础。在市政环保公司临沂智慧云仓智能冷链物流园建设中，将原计划选用的15家分包企业压缩至7家，实现项目管理人员数量少，现场经费支出低，管理边界清晰，管理效能高的良好局面。二是发挥央企平台作用，将同一经营片区内所培育的多家战略合作方的资源进行战略整合，协调好与业主、监理、咨询、设计院、各级产权单位以及政府部门的关系形成区域“社会关系网”；严禁跨区域使用战略合作方，集中区域内所有劳务用工、周转材料、机械设备，在片区内交叉共享，形成区域“分包分供网”；着力培养区域营销人才和项目管理人才，形成区域“产销保障网”。三网合一，打造出“投标揽活有底气、区域施工有名气、赶工抢工有士气”区域经营模式。通过资源整合区域共享后，公司长春集群项目两年来滚动营销累计中标金额9.37亿元。
第四方：平衡资金，解决困境
资金实力亦是培育区域战略合作方的重要指标之一。项目开始，根据资金支付周期及支付比例等因素对项目做资金自平衡分析，对资金紧张的项目，在合同谈判时通过与战略合作方协商降低支付比例、战略合作方垫资采购等方式实现项目资金自平衡，解决项目资金困境。通过与战略合作方的深度融合，市政环保公司沈阳集群项目实现了完全资金自平衡，为项目快速建设打牢了基础。
第五方：降低投诉，维护信誉
近年来，经济发展增速放缓，各行业资金普遍短缺，部分业主单位常常出现付款困难的局面，导致施工企业资金短缺，致使民企投诉不断增加，给企业造成账户被封、主要领导限高、信誉受损等众多影响。经过对各类诉讼投诉案情分析发现，民企投诉一般发生在整体实力和垫资能力弱的合作方。通过考察培育履约能力、垫资能力、诚信度及社会资源整合能力强的战略合作方，打造长期互利共赢合作伙伴，降低合作方的选择风险，能够有效降低涉诉案件发生的概率，维护企业良好信誉。
第六方：通盘考虑，筹划税务
通过培育选用有实力的战略合作方，能够有效降低项目成本和规避税务风险。一是有效规避传统分包中小规模纳税人开具增值税普通发票，导致项目进项税无法抵扣的风险；二是保证了增值税专用发票开具的时效性，确保项目进项税发票能及时抵扣，降低项目现金支出；三是专业战略合作方能够通过合理划分劳务与采购模式筹划降低自身税赋，在合同谈判时在分包单价上给项目部适当让利空间，降低项目分包成本。
第七方：借势蓄力，促进双清
借助区域战略合作单位在其活动区域社会关系丰富的优势，项目与各产权单位建立融洽关系，加快了工程竣工验交进度。掌握工程地审计规则并与审计单位积极沟通，降低审计审减率、缩短审计周期。提前末次验工计价节点，为项目清收打通渠道。及时掌握当地政府资金动向，指定清欠计划，加快清欠速度，确保项目资金早日回笼。因战略合作方营造的良好社会关系，个别长时间“久托不结”的收尾项目有了突破口，取得新成绩。
良药七方，源于企业管理的核心逻辑，基于对市场形势的科学研判，成于全产业链的供应链体系建设，在“良药七方”的加持下，市政环保公司大商务管理水平正逐步提升，在项目全生命周期中发挥着越来越重要的作用。
集团公司对市政环保公司大商务管理工作进行指导帮扶
开展大商务管理人员业务培训
开展“思维启迪 企业再造”管理提升培训
开展大商务管理制度宣贯活动
召开收尾项目管理推进会
